「不快乐」的华为 如何突破增长极限
来源：北大商业评论第47期
要完成从制造型企业向服务型企业的转变，华为就必须改变原来的价值观和企业文化
在中国，还没有哪一家公司像华为那样，既受人尊敬，同时又饱受非议。经过20年的高速增长，这家当年以2.4万元起家的小公司已经成长为年营收120亿美元的电信设备巨头。如今的华为已经建立起完备的全球营销体系，海外营收占到了公司总营收的70%以上，在与跨国公司面对面的竞争中丝毫不处下风，也成为目前国际化程度最高的中国公司。
华为是如此成功，以至于被多家媒体评选为最受尊敬的企业，华为总裁任正非也多次被评为最受尊敬的企业家。但是，华为又是如此地不受欢迎，不仅仅是不受外界的欢迎，就连华为的很多员工也并不喜欢自己公司的风格，以至于在短短两年内就有数名华为员工自杀。华为是一家成功的公司，却不是一家快乐的公司。
华为之所以能够取得成功，一个关键的因素是“狼性文化”。按照任正非的定义，所谓“狼性”，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
就连华为的跨国公司竞争对手也承认，华为的进攻极为可怕。那种不惜一切代价、猛打猛冲的营销战法他们从来没有见过。为了打开市场，华为会调集精兵强将重点突破，会对运营商的相关人员实施人盯人战术。每次参加大规模的国际电信展时，华为展台前总是站着黑压压一片身穿西服的华为员工。客户参观的时候，华为员工有人负责介绍、有人招待、有人陪同、有人记录客户的反应，分工明确、合作紧密，这与跨国公司展台前的单打独斗形成了鲜明对比。华为的销售人员超过了15000人，绝大多数都是知名大学的毕业生，从进入华为的第一天起就经历了近乎军事化的培训，然后被输送到市场上经受严峻的考验。
华为的研发部门同样狼性十足。当年华为打开国内市场的万门交换机，就是没日没夜地加班才开发出来的。华为研发人员已经习惯了长时间的加班，他们以比跨国公司短得多的研发周期，开发了同等品质的产品。当年西门子通信在与华为的竞争失利之后，曾经百思不得其解。公司高层前往华为考察，当看到华为有如此多的研发人员没日没夜地工作，就连中午也只是拿出床垫休息的时候，不禁目瞪口呆，这才理解了华为为什么如此强大。
与狼性文化紧密相连的就是结果导向的绩效文化，为了达到目的可以不择手段。例如，当年华为为了尽快拿下国内市场，在一些省份采取了与电信运营商组建合资公司这种并不是很规范的营销手段。为了拿到订单，华为的销售人员可以喝酒至吐血；为了保证某个项目的开发进度，研发人员可以没日没夜地连轴转，以至于出现了像胡新宇这样劳累致死的情况。
显然，华为的企业文化很难说是快乐的，却真实地反映了过去二十年中国经济的大发展，反映了中国制造业由弱变强、最终占领国际市场的真实历程。我们也注意到，凡是较为成功的中国制造型企业，身上无不刻着与华为类似的文化基因。例如联想的斯巴达克斯方阵、海尔的“市场链”；他们都是把企业当作军队来管理，有着严格的纪律和强大的执行力。
这种制造业文化强调精神作用、强调业绩导向、强调服从和执行。在华为，工作期间员工不能收发无关的电子邮件，不得使用任何与工作无关的软件。虽然这有利于提高工作的效率，却使得员工只是机械地完成分内工作，对工作没有任何的热情和激情，并不快乐。其实，这与美国工业化初期的“泰勒制”有些相似，亨利·福特通过流水线将工人放到了一个固定的岗位上，从事着千篇一律的劳动，那个时候的福特公司虽然是高效率的，但员工们并不是快乐的。
由于大多数中国企业仍然处在追赶国际先进水平的阶段，在这个阶段，采取一种更多强制性的、紧绷的企业文化，也是一种较为合理的选择。但是，当华为等走在前列的中国公司正从依靠低成本、快速响应求生的制造型企业，转变成为提供端到端解决方案的创新型企业时，就不仅仅意味着公司组织架构、运营模式等方面的转变，也意味着公司文化的彻底转变。
华为所关注的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面。虽然华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也有很大的机会，但从长远看，这种机会很难给华为的持续成长带来长期贡献。
而另一方面，电信业务网的发展却还有很大的空间，像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们，已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3公司签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为3公司管理英国的移动通信网络，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与3公司在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同，并一共在全球负责为40多家运营商管理其电信网络。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球潮流，它可以提升运营商的市场竞争力，爱立信正在挖掘其中的金矿。
因此，电信设备行业的商业模式正发生着急剧变化。其中，第一层次的公司依靠产品性价比取胜，华为基本上属于此类；第二层次的公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turn key（交钥匙）工程，华为正向这个方向努力；而第三层次的公司已经能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信。
显然，第三层次的公司已经不再是一家制造产品的企业，而是蜕变为出售业务知识的服务型公司。要完成这种蜕变，不但需要在组织结构上进行调整—爱立信和思科等公司正在致力于建设更加扁平化的组织架构和决策机制；更需要创新的企业文化和创新的人力资源，通过建立学习型组织来实现内部的知识共享和传播。因此，公司必须变得更加开放，鼓励员工各种不同的奇思妙想，就像谷歌那样，鼓励员工拿出20%的工作时间从事与本职工作无关的研究项目，并在此基础上诞生了“云计算”等即将改变未来产业格局的新项目。
实际上，国内优秀的企业家们都不约而同地意识到了，在进行业务升级的同时，还必须进行企业文化的升级。随着联想控股的主要业务越来越从PC制造业向风险投资、私募投资（PE）等金融服务业转型，柳传志已经意识到原来那种半军事化的企业文化已不能够适应联想控股未来的发展。为此，柳传志有意识地引进弘毅投资总裁赵令欢等来自外部的职业经理人，并开始建立新的企业文化。“当我们进入投资行业之后，原来的模子就不完全适用了，必须锻造新的模子，而这种新的模子必然会给员工更多的自由发挥的空间。”柳传志表示。
近几年来，在基础网所向披靡的华为在业务网方面并不是很顺利，很大的原因在于华为只是从组织结构和运作流程上学习了先进企业的管理经验，例如引入了IBM较为成熟的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）管理模式，引入了先进的人力资源评估体系，从而在“硬件”条件上达到了第三层次公司的水平，却没有从人力资源和企业文化方面对旧有的体制进行彻底改革，从而产生了“穿新鞋走老路”的情况。也就是说，要成为一家世界级的电信设备商，华为虽然具备了“硬件”的实力，在“软件”的实力上却还相差较远。
在这里，最难改变的还是人本身。例如，华为的人力资源结构基本上还是“步兵体系”，即当出现人员紧缺的时候简单增加人员数量，而现代化战争需要的则是“多兵种合成作战方式”。例如，国际一流企业往往会给高级管理者配置TA（技术助理），减轻其琐事负担，提高管理效率；而海外市场配置应该是三个营销（Marketing）人员、一个销售（Sales）人员以减少市场成本，从将面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。这些营销人员了解客户的成本压力和赢利压力，能够帮助客户设计市场需求,做需求的引导推广。像爱立信这样的行业领导公司，其营销人员都是销售人员的3倍以上，而华为目前仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例，营销人员仅为销售人员的十分之一，从这个比例，我们可以清晰地看到华为与世界领先水平的差距所在。
另一方面，随着华为员工人数的急剧扩张，“80后”的员工已占据相当大的比例。这一代员工大多是独生子女，没有经历过艰苦年代，加上较早接触到了互联网等新生事物，这些员工的思想更加活跃。他们并不是特别认同一味强调奉献和吃苦精神的企业文化。当他们的理想与华为的现实发生强烈冲突之后，对华为的满意度就会出现明显下降，部分承受能力较弱的员工还有可能采取极端行为，近两年来自杀的华为员工以“80后”居多。
到目前为止，华为总裁任正非虽然意识到了华为必须向快乐公司转变，却没有意识到这需要华为从公司层面、企业文化层面做出大的改变。例如，2002年当盖洛普公司为华为做客户满意度调查的同时，提出要做华为的员工满意度调查时，任正非勃然大怒，坚决否决了这个建议。
当看到华为员工不断有员工自杀与自残，患忧郁症、焦虑症的不断增多这些令人担心的问题之后，任正非“思考再三，不得其解”。他仍然是“我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿，自我娱乐，自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。”
显然，目前华为只是把建立快乐公司放在了员工自费组织文化娱乐活动这个低的层面，没有认识到这其实就是华为未来的核心竞争力。在这里，“快乐”是表现出来的结果，其实质则是服务型、创新型企业的价值观和企业文化。华为如果希望成为真正的世界级企业，就必须从战略层面推动“快乐公司”的建设；也只有这样，华为才能够突破自己的增长极限。
