任正非：我们要的是粮食，不是电影里面的军服

华为人力资源管理2.0的目标是，实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

《华为如何打造价值创造的管理循环》

文 | 张强

2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。

前面笔者已经解析了华为人力资源管理的2个基本出发点、华为人力资源管理的3个坚实基础之“构筑公司核心价值观底座”和“形成自我批判纠偏机制”，接下来将解析华为人力资源管理的3个坚实基础之“打造价值创造的管理循环”。

本文解析的主题：打造价值创造的管理循环。华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：

“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。

全力创造价值：活下去是硬道理；对外：以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功；对内：力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败；团结一切可以团结的力量

正确评价价值：以客户满意作为唯一衡量；以责任结果为导向评价组织与个体；员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者

合理分配价值：多劳多得，劳动所得与资本所得3:1；组织的激励资源来源于获取分享；个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜”

华为在人力资源管理实践中，逐步建立并持续完善了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的利益驱动机制：

一方面，确保了华为核心价值观的落实践行，以客户为中心全力创造价值、以奋斗者为本正确评价价值，通过合理地分配价值激励员工长期艰苦奋斗；

另一方面，形成了价值创造做蛋糕、价值评价论功、价值分配行赏的良性循环，有效地支撑了华为的商业成功与持续发展。

01

全力创造价值

全力创造价值的前提条件是清晰认识价值，在清晰认识价值的基础上，华为团结一切可以团结的力量来全力创造价值。

1). 清晰认识价值

在成长发展过程中，华为越来越清晰地认识到企业存在的唯一理由就是要为客户创造价值，为客户创造价值的目的则是为了帮助企业实现商业成功；只有实现了商业成功，企业才能够获得持续的发展、员工也才能够分享企业发展的成果，进而激励员工更加努力地为客户创造价值、形成良性的循环。

1996年，华为在创业初期就已经认识到：企业只有为客户服务才能获得生存的机会，员工的行为只有以市场为中心才会具有价值。

“人活在这个世界上，不是为了自己而生存，必须是为了为他人服务而生存，这是一种目标导向。大家说我们以市场为中心，要建立全面的服务意识。市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。

我们以市场为中心，是目标。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向，为市场服务、才算是我们的服务目标明确。”（1996年6月8日，任正非在行政系统员工对话会上的讲话）

1998年，华为在面对国外强大竞争对手的压力时进一步认识到：企业的所有改进都必须瞄准提高核心竞争力，以达到更好地为客户创造价值的目的。

“如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的‘小改进’改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的‘小改进’实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。

因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。”（1998年，任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话）

2006年，为了摒弃脱离商业成功导向的唯技术创新，华为明确提出：企业应始终坚持以市场的商业成功为导向，盲目自傲的创新无异于自杀。

“华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异于自杀。”（2006年12月18日，任正非在国家某大型项目论证会上的发言）

2015年，针对部分员工存在偏离和曲解以客户为中心的现象，华为开始强调：为客户服务的目的是获取合理的回报，回报应包括当期商业利益、或中长期商业利益，并体现在收入、利润、现金流等经营结果上。

“商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。

那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。”（2015年1月16日，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）

2018年，华为明确提出了企业是通过为客户创造价值而获得商业成功、员工是通过高质量的工作而获得合理回报，完整地阐述了客户、企业、员工之间的价值传递关系，确定了价值的内涵和作用。

“公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。” (2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话)

2). 聚焦创造价值

在正确认识价值的基础上，华为持续进行管理改进，团结一切可以团结的力量、聚焦各要素为客户全力创造价值。

1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验进行管理变革，把业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，有效支撑了华为的持续发展。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

2008年，为了纠正以技术为导向的倾向，任正非告诫研发技术人员要多一些商人的味道：华为最重要的是管理、而不是技术，因为这个世界需要的并不是先进的技术、而是能够真正满足客户需求的产品和服务。

“研发体系大多数人都是工程师，渴望把技术做得很好，认为把技术做好才能体现自己的价值。

简简单单地把东西做好，在研发中也许评价是不高的；而把事情做得复杂，显得难度很大，反而评价很高，这就不是以客户为中心。

客户需要实现同样目的的服务越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此我希望大家不仅仅做工程师，要做商人，多一些商人的味道。

这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）

2008年，华为确立了以客户为中心的核心价值观，强调直接或间接地为客户提供有效服务，是工作努力的方向、是价值评价的标尺，所有不能为客户创造价值的部门、流程、人都是多余的，需要被精简的，以不断提高组织效率、产生更多员工相关的利益。

“公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？

我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。当然是包括了直接价值与间接价值。

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。

也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。

因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。”（2008年7月15日，任总在市场部年中大会上的讲话）

2014年，华为明确提出管理应以客户为中心，其目的就是多产粮食、多赚钱，否则就是孤芳自赏、自我膨胀，就会导致组织的呆滞不前。

“我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。

‘经营之神’的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？

我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。”（2014年6月16日，任正非在“蓝血十杰”表彰会后的记者提问环节讲话）

2017年，华为在成为行业领先者之后为了打造良好的生态环境，提出价值循环平台应该是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链，进一步拓展了价值的外延、充实了价值的内涵，以提高企业的整体竞争能力。

“华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。

对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。”（2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话）

02

正确评价价值

华为在全力创造价值的基础上，需要进一步正确地评价价值，为下一步合理地分配价值提供可靠的依据。

华为认为建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务，主要经历了建立考评体系、坚持结果导向考评、完善差异化考评机制等三个阶段。

1). 建立考评体系

华为在创业初期，逐步认识到了建立考评体系进行价值评价的重要性，在咨询公司的帮助下建立起了通用的考评体系框架。

1997年，华为开始推行干部考核与员工计量工作制，以合理安排员工的薪酬，并认识到考核制度即使不够完善、准确，也需要坚决地推行，在推行中持续地改良、优化。

“97年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。

尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意的关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。

希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部部的建设，提高管理的力度与深度。”（1997年，任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话）

1998年，华为基本法首次系统地阐述了考评方式，明确了建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

“（考评方式）第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。”（1998年3月23日，《华为公司基本法》）

1998年，华为提出了同等贡献、同等报酬的考评原则，以确保价值评价的公平性、激发员工的工作积极性。

“各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。

而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：《华为的红旗到底能打多久》）

1999年，华为在咨询公司的帮助下、结合华为实际情况，初步建立起了既能进行规范管理、又具有一定创新精神的价值评价体系，为后来持续完善价值评价体系打下了良好而坚实的基础。

“英国现在为何渐渐衰落了？原因在于没有创新。我们在引进英国的任职资格体系时，同时选用了‘美国HAY公司的薪酬价值评价体系’。所以我们的价值评价体系里面既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此我们公司最后不会象英国一样做得很死板。

那么我们公司要求面对流程，要求规范化管理，大家认为规范化管理会不会把华为公司管理得跟英国一样呢？

中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们的不灭的灵魂。

中国人老是想这个会了，再搞搞那个，好奇心是中国人的特征。如果我们推行规范化管理后，中国人的创新精神仍是压也压不住的火花，不过创新不象以前那么幼稚了，而是有序的，有价值的创新。”（1999年，华为人报，任正非：《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》）

2). 坚持结果导向考评

在价值评价实践过程中，华为逐步形成了简单的、一元的、清晰的价值评价标准，即价值评价只与贡献结果相关，而与学历、能力、态度和品德等因素无关；无论谁为实现公司目标做出了直接的、间接的、重大的、微小的贡献，都应得到与其贡献相称的财富、相称的晋升，只要他做出的贡献大于公司为他付出的成本即可。

2010年，华为开启人力资源管理刚要1.0讨论，强调价值评价应以责任结果为导向、而与不能为客户输出有益结果的能力无关。

“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。

关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博…，你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。”（2010年7月15日，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲）

2012年，华为开始尝试用绝对考核替代相对考核，考核要简单、导向要清晰，只有标准基线、而没有人和人的相对比例，以强调收益分享、风险分担，团结多数人、促进创造出更好的绩效。

“绝对考核的目的是团结多数人。

只有团结多数人，这个社会才能进步，我们就是要实行这样一个制度。

如果优秀员工占少数，优秀员工可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数，落后的占少数，落后在这里就没有土壤了，他们就必须进步。

所以在绝对考核中还要扩大A的比例。

到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话）

2014年起，华为反复强调价值评价应以商业成功为导向、而不能是技术导向，因为没有商业成功的技术导向是没用的。

“活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。”（2014年3月11日，任正非与消费者BG管理团队午餐会上的讲话）

“没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。

我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。

任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。”（2017年7月6日，任正非在IRB改进方向汇报会议上的讲话 ）

3). 完善差异化考评机制

华为在坚持结果导向考评的基础上，针对业务、岗位、责任等差异性，持续完善差异化考评机制，以充分激发各类、各级员工的活力。

(1). 业务差异性考评

考核导向需要对应不同业务的战略与发展诉求：成熟业务的考核要导向精细化经营，不断提高经营效益、稳定运营成果；成长业务的考核要导向积极发展，不断扩大规模、逐步构建格局；发展初期业务的考核要导向战略落地，抓住机会、布局未来。

华为持续优化成熟业务的获取分享制，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期的回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理的收益。

“对于公司业务边界内，成熟业务的获取分享制要优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让‘多打粮食’的工作得到当期回报，也要让‘增加土地肥力’的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。

另一方面，多打粮食不能以‘透支恶化’土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要）

同时，华为开始尝试建立能够适应成长与发展初期业务的获取分享机制，合理加大激励机会与资源向成长与发展初期业务的倾斜力度，促进优秀干部和员工积极投身于成长与发展初期业务中去建功立业。

“人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，不完全以产粮食为中心，而是以评价体系为中心，这样让新业务在部门里面也能成长起来。

特别是唯一责任主体的分队，业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持，集团可以给予补贴。”（2018年4月26日，任总在战略预备队述职会上的讲话）

(2). 岗位差异性考评

面向工作性质的确定性与不确定性，华为差异化地进行各类人才的价值评价，牵引主官聚焦胜利、专家解决问题、职员高质量执行、工匠精益改进。

主官的目标就是胜利，是以责任结果进行评价，而不能像士兵一样简单地以服从为天职：作战主官关注的是胜利，一切为了打赢；平台主官眼睛应盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持，因为只要前方打了败仗、大家都是败将。

“有人问‘如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？’回答是：‘肯定没有！’。

但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。”（2019年1月18日，任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话）

专家是应对不确定性和变化，其职责是处置特殊情况、解决疑难问题。

“专家是我们应对不确定性的重要力量，面向新业务，专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快，专家的作用越来越重要。

随着技术车轮的前进，主官要减少，专家要增多。我们要给专家赋权，职级和待遇要匹配相应的贡献，牵引专家持续在领域内深入钻研。”（2018年3月21日，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话）

职员的任务是把确定性工作做到最好，干一行、爱一行、专一行，按照要求做好本职工作即可、只对执行命令负责而不对结果负责，因为命令的错误应该由命令下达者负责、而不是由执行的职员来负责。

“95%的确定性工作由职员承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员对本职岗位充分理解和分析，按照规程和指令来操作，根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇；按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，就减少了沟通成本。

职员岗位更多是本地化，没必要实行岗位循环流动；职员可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核，不实行相对考核。但工作稳定可靠，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。”（2018年10月19日，任正非在2018年四季度工作会议上的讲话）

工匠精神就是专注、用一生的时间来钻研，其成功的标志就是一生做好一件事；华为在考核、激励等方面，牵引员工自觉追求高质量，努力营造出工匠的文化氛围。

“我非常赞成华为机器的口号：增产不增人涨工资；提高质量，改善效率，改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，转变为工匠，适应社会发展，避免过早淘汰。”（2019年3月9日，任正非在总干部部务虚会上的讲话：《改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力》）

(3). 责任差异性考评

华为会区分承担经营型责任与承担职能型责任的组织与员工，根据其做出的不同贡献，分别进行差异性的绩效考评。

面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制，既包括有利润的收入、有现金流的利润等多产粮食的贡献，又包括做出战略贡献、增加客户满意度、有效管理风险等增加土地肥力的贡献。

“绩效管理有几个优化点：

一是，坚持以责任结果为导向，‘产粮食’的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；

二是，强调战略贡献，‘增加土地肥力’是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；

三是差异化管理，不做一刀切。

……主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。”（2019年1月18日，任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话）

面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献，实行差异化的价值评价机制。

一方面，华为坚持三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，穿透层层业务直至末端、实现有效监督；同时管控也要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，帮助主官在获取胜利的同时保证内外合规性。

“建立不同人群的差异化评价机制。

作战类人员要以作战结果来评价；资源类人员以UR和项目评价来衡量；能力类人员要体现战略导向，要考试加考核，增加一线评价；管控类人员要通过数字化减少中间传递层，定岗定编，通过考军长等方式识别南郭先生。

要明确从实战中练兵选将，在识别南郭先生和铲除平庸的同时，要提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、述职评出来的。我们要的是粮食，不是电影里面的军服帅哥，军服帅哥不能打仗有啥用。”（2019年2月12日，任正非讲话：《对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率》）

另一方面，华为持续进行行政改革，通过将责任与权力前移，努力将华为从中央集权方式、转向一线呼唤炮火的授权方式，从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个能够适应现代需求的现代化管理企业；机关服务职能的考评，采用服务对象反向评价和考核的方式，即由受益的组织和业务来反向进行评价，真正体现出业务贡献、而不是个人包装。

“要逐步将后方管理平台从管控向服务、支持、监管转变，胜则举杯相庆，败则拼死相救应成为他们的至理名言。

后方管理平台的考核，首长只能进行批评、指导，表扬则不能计入成绩，即首长只能做减法，他们的表扬、考核计分，主要来自他们服务的对象，他们的绩效应主要由其服务对象来评价。”（2013年1月14日，任正非在小国表彰会上的讲话）

03

合理分配价值

华为在坚持结果导向考评和差异化考评的价值评价基础上，实施按劳分配和按资分配相结合的价值分配方式，较好地平衡了老员工与新员工的利益诉求；实施获取分享制，在激发员工活力的同时，也保证了公司的可持续发展。

1998年，华为基本法提出了按劳分配与按资分配相结合的价值分配方式，并说明了按劳分配和按资分配的依据和注意事项。

“（价值分配形式）第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。

按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。”（1998年3月23日，《华为公司基本法》）

2011年，任正非将华为员工划分为普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者等三类，可以分别享有不同的待遇：普通劳动者可以享有法律相关的报酬，如加班工资；一般的奋斗者可以享有高于社会平均水平的报酬，只要他们的贡献大于成本；有成效的奋斗者可以通过奖金与股票等方式，分享华为的发展成果。

“任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会。

……我对人力资源对象的政策理解分成三类：

第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类，一般的奋斗者。

我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类，就是有成效的奋斗者。

他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。”（2011年4月14日，华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）

2013年，华为提出了获取分享制，要求员工先为公司做出贡献，再依据其贡献大小从公司收益中分享合理的回报，既能充分激发员工活力、又能保证公司持续发展；同时，华为进一步完善了员工按劳分配和按资分配结构，较好地平衡了新老员工利益分享机制、激励员工长期艰苦奋斗。

“落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。

…

员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理更多要看现实表现。

要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。

我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。

这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，‘获取分享’的价值分配理念驱动公司长期健康发展。

让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。”（2014年9月23日，任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话）

04

结束语

华为价值链利益驱动机制的核心是正确地进行价值评价，因为只有正确地进行价值评价，才有可能合理地进行价值分配，进而更好地激发组织活力、全力创造出更大的价值，形成良性的价值链管理循环。

良性的价值链管理循环，构成了华为人力资源管理最为坚实的基础，为华为商业成功与持续发展提供了生生不息的动力。

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