任正非被罚100万！华为内部批判任正非10宗罪
任正非先生最近罕见的对着镜头通过讲述了自己被高管集体“炮轰”罚款100万的事。
神秘的“华为蓝军”
在2000年的时候，为了在国际市场上跟外企赢得竞争优势，华为内部就组建了一只神秘队伍，名字叫“”华为蓝军”，这个部门隶属于公司最核心的战略部门，职责是专门在公司里“唱反调”，站在竞争对手和客户的立场上指出华为当前的缺陷和不足，迅速提升公司强大的战斗能力。
“十宗罪”里措辞虽然客气，但对华为、对任正非本人的问题，毫不遮掩。
对于这10宗罪，任正非不仅没恼，还积极上交了罚款，承认了错误。看下这10宗罪究竟是什么？
01 过于强势、指导过深过细过急
大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想，比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等是世界级创新，支撑了华为这么多年快速的发展，是华为核心竞争力所在。
但在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有体现应有的专业力量。
任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法，在一开始提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客观展示，任总其实是比较能客观分析与调整的，是能妥协的。
一些主管说，前2、3年级别猛涨，普遍通货膨胀，猛涨工资，限定期限压着涨，运动式涨，大家都知道有问题，但不涨不傻嘛，公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店。
考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错。现在HR政策管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道，人人皆知，但HR基本是视而不见。
为什么会导致这样的情况？我们的HR政策从来只有单向推行，没有系统的反馈、优化和修正，这是不符合管理的基本原则，这些我们都需要反思。
HR是个专业的活，HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量，并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。
02 过早否定新的事物
研讨中，大家认为精神激励非常重要，但精神激励绝对不只是发几个牌子，给点奖状。对于优秀员工来说，最大的精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来，其他一些分队门可罗雀？其实现在云战略分队是啥都没有，初级的很。
因为想来的这些人都清楚，云是趋势，云是未来，就算华为做不好云，就算自己未来不在华为做，但自己绝对是增值了，再找好工作也不难。
为什么现在最优秀的大学生，不愿意来华为，更愿意去BAT，因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为总说聚焦管道什么的，一般学生也不理解，人家就不愿意来。华为要持续吸引最优秀的人才，最好的就是做勇立潮头的业务。
这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。
这里面，任总担心公司摊子铺得太开，最后形成不了核心竞争力，强调聚焦就多，但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾，聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界，不能调整我们的业务组合。
在任总讲话里，我们看到的业务都是“收的”导向，老板在理论创新时就很积极，但我们公司真正投入到理论的又有多少呢？一讲到产品就全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目创新，不能乱立项，不能做小项目，等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。
讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等，意味着我们要抛弃一些客户，也是一种“收的”的倾向，很多客户听着也不舒服。
AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥？就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别，也要建能力。
人工智能出来后也是很保守，就是跟着走，借着人工智能我们就强调搞内部管理，但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的，还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。
还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的。
老板想的是管理去中心化，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做。
老板一直是“收的”状态，那谈啥愿景？因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板人工智能讲完，我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释，自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。
老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。
我们的现状就是在矛盾中前进，对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况，也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。
任总应该更多地做愿景的传播，应该更开放一点，我们执行层应该收一点，我们现在是反的。面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮，确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。
03 价值分配机制非理性、一刀切
这几年，公司经营好，在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到很好的经济回报，这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为核心竞争力所在。
任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜，但是，这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总强力推动的），以及过于机械的执行机制，也造成了不少问题。
当前，泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势，职级普遍偏高，甚至导致人才循环出现问题，是很多领导集中反馈的问题。
海思一个高等级的资深专家，待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上，职级、工资、补贴奖金、配股，差的还比较远。对于一个高科技公司，是不是合理？
这么多短期激励资源，但现在来看，我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力；比如我们的破格提拔，被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例，重点放在管理者了，专家的提拔和激励始终短缺。
现在公司还出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，我们很被动。
我们HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所照成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。我们管理者和HR体系都需要反思。
我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬。这个原则看起来是没有问题的，但什么是贡献？怎么根据贡献来定？传统业务收入多，贡献大，那么传统业务的薪酬还会上涨。
而且传统业务的贡献，比如无线产品线、中国区经营好，并不完全是当期团队的贡献，前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的，这又怎么算？而新业务，还没有做出来，贡献是什么？怎么定薪酬？
现在人工智能博士毕业后，市场价就是100万美金，就是这么多，做好了还有奖金。如果按照岗位，那要定多少级别？面向充满机遇和挑战的未来，我们不能把基于贡献来定薪酬的原则，简单数字化、公式化执行。
工资、补贴、奖金、长期激励机制（包括ESOP和TUP）是员工薪酬福利的四个组成部分，每一个部分都应该有其逻辑。因为业务不同，也应该有不同的设计。
在公司早期的时候，研发人员工资相对高一点，奖金少，配股高一些，而市场人员工资低一点，奖金高，补贴高，配股少一些。这体现了知识资本化，研发人员创造的价值不能立刻回报，而是长期的，所以长期激励给的多，而市场强调短期贡献，短期激励就高。
一定层级的管理者有长期激励，是因为构筑了管理体系，不断创造价值。在消费者领域，销售人员卖完手机获取奖金就结束了，不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。
现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商业逻辑，理论支撑是什么，就没有人系统去看一看了。
长期激励分配规则需要更全面、更理性思考。目前长期激励的个人额度是基于职级，导致各部门为了抢包，拼命的比着涨职级，而且股票一旦配上去了就不能减下来，成本也大大地刚性化了。
