王健林敢闯敢拼，万达商业地产就是最好的例证
在困难和危机面前，王健林从来不言放弃。他说：“第一，敢闯敢试。不管你做什么，一定要有梦想、有目标、敢去做。你去做起码有一半儿的机会，不去做机会为零。第二，创新求变。做与别人一样的事情，只能获得平均利润；只有做跟别人完全不一样的事，才能获得超额利润。第三，坚持到底。不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥就过去了；撞了南墙也不回头，我找个梯子就爬过去了。”
2002年，万达开始尝试由住宅地产向商业地产转型。与住宅地产不同的是，做商业地产需要合作伙伴。于是，王健林首先盯上了世界500强企业——沃尔玛。
最初，王健林不知吃了多少“闭门羹”。但他厚着脸皮，无数次地登门拜访，最终说服了沃尔玛，达成了合作协议。如今，与万达合作的名单之中，除了沃尔玛，还有麦当劳、芝华士、优衣库等全球数百家知名企业。而且，已不是万达追着沃尔玛等知名企业，而是万达在哪里，沃尔玛等知名企业就跟到哪里。
当初，我为了借点钱，跑了几十家银行，却没有一家银行愿意贷款给我。找银行行长50次，每次都躲猫猫。我就守在走廊等行长出现，等了9天9夜。晚上蹲走廊，白天堵行长。想贷款，想干事，就不怕吃“闭门羹”。——王健林
我是一个坚定主义者。我按照既定目标搞商业地产，一度出现前所未有的困难，打几百场官司。当时，公司里从总裁丁本溪到其他同志都劝我放弃商业地产。我自己也确实考虑了很久，但最终还是坚持了下来。我想，我们一直搞住宅开发，如果有一天房地产发生系统性风险，或者有一天这个规模终结了，那我们该怎么办？最后，我还是决定做商业地产，并坚定不移地做下去。——王健林
万达转型商业地产的成功，充分展现了王健林面对复杂商业局势所表现出来的异于常人的魄力。
王健林做了几个万达广场后，就发现设计院不会设计万达广场，尤其是广场购物中心的设计问题更显突出。购物中心这种项目，国内没有一个设计院能做好。国内的设计院主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心。
没办法，只好去请澳大利亚、美国的公司来设计。这样做带来两个问题、一是设计费用高，增加地产成本；二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。于是，王健林就思考，如果把商业地产作为万达的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。
从2003年开始，万达就成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等方面都能够独立完成。这样做不仅节省成本，更重要的是，万达拥有自主知识产权，掌握了核心竞争力。
万达商业规划院成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。王健林风趣地说，中国的企业管理中，有这样一种说法：三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。
万达商业规划研究院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，充分体现了万达在行业中的地位。
万达商业规划研究院可谓人才济济，仅仅5年时间，公司的专业设计人员从最初的10人发展到400多人，成为万达最忙的部门之一。规划研究院的员工，都是兼具建筑设计及房地产公司商业管理经验的复合型人才。
万达的武汉汉秀项目要设计一个重200吨的机械臂，这个机械臂要承载3个7吨重的LED显示屏进行自由移动和组合。最初，这个机械臂的设计，打算聘请顾问公司来做的，但后来，还是由万达商业规划研究院特种机械所自己研制的，造价低、工期短、安全性高。除了机械臂，武汉汉秀的水下机械系统也是万达商业规划研究院的专利产品。
王健林在一次商业地产行业的内部培训讲话中说：“万达刚刚从事商业地产的时候，因为自己不懂规划设计，失误较多，走了许多弯路。在从事商业地产前3年多的时间里，我们当了222回被告，成天忙于打官司，相关业务无法正常推进。我们有的同事甚至都哭了，苦苦地劝我专注搞住宅地产，不要再搞商业地产。在这种情况下，我跟他们提出，我们的团队再坚持两年，也就是我们坚持把商业地产做满五年。做满五年后，如果我们还是这么跟头把式的，就一定撤出商业地产。就是这种坚持，万达推出了第三代万达广场这种设计。随着上海的五角场、宁波的鄞州、北京的中央商务区这三个广场的开业，奠定了我们坚持从事这个行业的信心。”
2009年年初，受经济危机的影响，大部分房地产企业选择了收缩，可万达却偏偏逆市扩张。当时，王健林认为：“中国没有出现全面危机，只是进出口暂时遇到困难，中国经济会很快恢复，并保持较快增长。”
由于敢于逆市拿地，且拿地后立即动工，万达出现了业绩翻番的局面。结果，仅仅在一年半之后，万达的销售额就同比增长了200％以上。其中，万达旗下的核心支柱企业和计划上市平台的万达商业地产股份有限公司，实现房地产合同销售面积278.8万平方米，合同销售金额334.4亿元。而销售额的一半以上，来自于商铺、写字楼等非住宅类物业。
当别的一些房地产企业还在探讨发展商业地产采用何种商业模式，如何进行招商、管理团队时，万达已经拥有了自己的一套成熟的经营模式，成为中国房地产商中最早涉足商业地产开发的成功企业。
万达创立了订单式商业地产模式，实现了公司内部的快速复制。万达与沃尔玛、国美电器、万佳等实力派企业建立了长期的合作伙伴关系。只要哪里有万达，哪里就会有这些商业巨头的身影。除此之外，万达影院、万达百货也依附着万达广场开得风生水起，令业界刮目相看。
所有快速扩张的企业，都会面临着同样的情况，盘子越来越大，之前的管理架构和管理模式必然会出现不适应的问题。王健林显然意识到万达在管理方式的不适应，及时着手对公司机构进行适度的调整。
为此，万达自2000年涉足商业地产以来，先后进行了三次比较大的调整。第一次重大调整发生于2000年，主要调整了集团的产业机构，从此前的多元化发展回归到房地产主业，明确了以住宅地产和商业地产开发作为集团发展的主要产业。其后，成立房地产企业管理有限公司和商业开发管理有限公司，形成住宅地产和商业地产两条腿走路的格局，为万达商业地产的发展奠定初步基础。
第二次重大调整发生在2005年，万达管理层经过长时间酝酿，决定对组织机构进行重大调整，整合原有的商业和住宅两个管理公司，撤并原有的三级管理机构，集团调整为16个部，直接对各地项目公司实行扁平化管理。调整之后，商业地产成为万达的第一支柱产业，万达的步子越迈越大，企业的管理半径以及复杂性也一并上升。
第三次重大调整发生在2010年，为了更高战略目标的实现，万达经过半年酝酿，再次决定对机构进行调整。这次调整，将宏观管理部门集中到集团总部，形成八部一中心。商业地产公司项目管理一分为二，形成南北两大区。
王健林强调，所有的万达广场都要严格控制18个月的开发周期，并全力营造建成即开业、开业即旺业的局面。
几乎所有的万达广场都一开业就火、没有培养期，一是万达的商业业态组合更加完善；二是招商品牌更加优质；三是运营管理水平不断提升；四是规划设计水平不断提高。
王健林说：“商业地产开发所需资金，约20％由万达直接投资，来源于销售利润+内部资金调配；约60％向项目当地银行贷款；约20％由主力店企业自己投资。
对于万达来讲，招商周期是受开发周期制约的，所以万达的开发周期一定要快。如果不存在拆迁情况，项目从拿地到开发一般控制在一年半之内，这样快的开发周期，就决定了招商周期不可能太长。
假如以一年半为开发周期，主力店进场准备一般是5个月，这样就剩13个月。签合同、技术对接再减3～5个月，再减掉前面做2个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，每个项目的招商周期6～8个月。这样一算，对于万达来说，快也是形势所迫。
王健林认为，实施商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为此，集团针对不同的节点类别，确立了不同的管控和监控方式。管控关系明确之后，在落实具体某个节点责任主体的时候，采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，如果一条线上的某一点延误，该节点责任人就要共同受罚。采取这种方式，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。